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Retour sur l’Atelier Collaboratif « Travailler ensemble au sein d’une PME » du 9 juin 2016


AVANCER  SUR LE CHEMIN DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE, 

« échanger les uns avec les autres, confronter les idées, faire un pas de plus »

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Accueil : Didier Gouiran – Direction générale – Gouiran Beauté – Grossiste coiffure et esthétique

Animateurs :

Georges Gorbatoff – Consultant – Gérant de G.nesis – Cabinet conseil en entreprise spécialisé en développement.

Cyril Arson – Direction Générale – Yieloo – Editeur de la solution Intraknow   (www.intraknow.com), plateforme collaborative pour aider à mieux travailler ensemble,  support aux initiatives d’innovation managériale.

Supports technique et invité : Francois Caussignac – consultant /  Méredice Bzdok – Chef de projet Médias / Safiétou Bry – Medef Languedoc Roussillon

Les participants; des dirigeants de PME, en questionnement qui ont déjà engagé des démarches:  André Orlhac – Orlhac – Charpente et construction bois / Jean-Pierre Richard – Esii – Solutions de gestion d’accueil / Sandrine Richard – Esii – Solutions de gestion d’accueil / Sarah Guezbar – Pool Technologies – Traitement piscines / Loic Mersch – Duodisplay – Stand portables pour salons et expositions / Michel Ferrer – ACI34 – Gardiennage, surveillance et protection privée / Bertrand Couronne – Agripal Clotures – Vente et pose de clôtures

 

PRESENTATION DE SON ENTREPRISE  PAR DIDIER GOUIRAN
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20M€, 140 personnes. Concurrent l’Oréal Professionnel. Distribution de produits beauté et coiffure. Réseau de 21 magasins. Force de vente sur la région. Ouvert aux particuliers. 50/50 B to C/B to B. Marques connues + Marques propres. Sourcing international (Asie). 2 entrepôts dont un externalisé (import volumique). Sites (pro/particulier) et vente internet. Présence sur réseaux sociaux, youtubeuses. Pour ceux qui veulent en savoir plus sur GOUIRAN Beauté ( http://www.gouiran-beaute.com/a-propos/).

Problématiques rencontrées : Comment continuer de grandir sans fragiliser l’entreprise ? comment structurer ? comment partager l’info au sein de l’entreprise ? Comment les différents services travaillent ensemble ? Comment suivre les projets et les faire avancer ? Comment gérer les imprévus RH ? 

INTRODUCTION

Cet atelier collaboratif “travailler ensemble au sein d’une PME” a exploré l’innovation managériale de façon empirique.

Voici les grandes phases de l’innovation manageriale sur lesquelles nous nous appuyons :cycle-innovation-manageriale

Les participants, dirigeants de plusieurs PME du secteur, nous ont partagé leurs problématiques que nous avons réunis et mis en perspective avec 3 notions de l’innovation managériale, à savoir :

  • faire sauter les filtres hiérarchiques
  • faire émerger de nouvelles options stratégiques
  • optimiser les ressources

camembert-implication-salariesTout en gardant à l’esprit lors de cet atelier,  la mesure de la contribution relative de chacune des capacités humaines à la création de valeurs (cf. graphique)

L’obéissance est volontairement à  0%.

Nous avons cherché ensemble à travers les témoignages et les retours d’expériences de chacun, des pistes concrètes pour créer les conditions favorables à la création de valeur par les salariés dans l’entreprise.

SYNTHESE DE L’ATELIER ET ENGAGEMENTS DES PARTICIPANTS

Dans un premier temps nous avons synthétisé les besoins des entreprises présentes à savoir :

  • trouver une méthode participative pour la totalité du personnel
  • faire porter le changement par celui qui l’a émis
  • permettre au  collaborateur de s’engager dans la durée
  • donner du sens
  • remise en question perso du dirigeant/manager
  • avoir le retour du collaborateur
  • culture du  droit à l’erreur:  « La chute n’est pas un échec. L’échec c’est de rester là ou on est tombé » (Socrate)

Auxquelles nous pouvons répondre en 10 verbes, 2 leviers et 1 limiteur d’efficacité

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  • RECRUTER / INTEGRER : rencontrer chaque candidat (investissement important dans la durée) et prendre le temps de bien intégrer un nouveau collaborateur (repenser le process, le rendre collaboratif…)
  • STRUCTURER/ COMMUNIQUER / REUNIR : structurer une organisation d’entreprise pour renforcer sa puissance d’action, mais ne pas oublier de communiquer et réunir régulièrement les équipes
  • DECIDER / ASSUMER : se doter d’instances qui permettent de mieux décider à plusieurs, mais (surtout ?), mettre en œuvre la dynamique d’action suite à cette décision et la piloter
  • RESPONSABILISER / EXIGER : les collaborateurs cherchent plus d’autonomie et de responsabilité, les organisations peuvent être moins pyramidales et plus efficientes mais encore faut-il ne pas oublier de bien expliquer les rôles de chacun et de maintenir un niveau d’exigence fort (valeurs à respecter, engagements à tenir, règles/fondamentaux à suivre…)
  • RECONNAÎTRE / FORMER : ne pas oublier de reconnaître les efforts et surtout les réussites, anticiper et former pour permettre la progression à moyen terme

2 leviers pour doper l’efficacité 

  • DONNER DU SENS : prendre le temps de suffisamment expliquer l’intérêt et la finalité des projets en amont permet de développer un relais d’efficacité réel et peut éviter une débauche d’énergie non négligeable a posteriori:
    • bâtir et partager très tôt un argumentaire démontrant “l’urgence à changer” = des raisons factuelles de quitter le mode de fonctionnement actuel (inspiration: modèle de conduite du changement de KOTTER).
    • travailler des objectifs clairs et mesurables pour les projets, pas des “déclarations d’intention”, sur des métriques claires – de préférence chiffrées – avec des moyens de mesure accessibles à l’organisation. Pour cela, le moyen le plus simple est de se téléporter en fin de projet et de répondre à la question: “comment pourrons-nous conclure au succès (ou pas) du projet?”
    • s’appuyer sur le rôle clef de SPONSOR qui doit être assuré par les membres du comité stratégique: c’est un de leur rôle clef que de créer et entretenir les conditions de l’implication dans la dynamique du changement: en communiquant de manière répétée sur l’urgence à changer, en fournissant les moyens du succès aux équipes en charge des projets de transformation, et en répondant “présent”  pour les aider à dépasser les difficultés lorsqu’elles demandent de l’aide.

    Bien gérer la NOTION DE TRANSVERSALITÉ pour MIEUX TRAVAILLER ENSEMBLE : car la difficulté réside souvent dans la gestion des actions ou dans le partage d’information qui impliquent plusieurs services:

    • dans les initiatives transverses (=les projets) qui ne s’inscrivent pas dans les fonctionnements habituels de l’organisation (=les opérations), encore une fois le rôle du sponsor est clef car c’est à lui que revient en priorité la responsabilité de partager le plus largement possible les informations relatives aux projets de transformation: il faut convaincre toute l’organisation de l’intérêt supérieur de l’entreprise dans le succès de ces initiatives, intérêt qui dépasse les intérêts partisans de tel ou tel service …
    • dans le cadre des opérations au quotidien comme dans celui des projets, le management intermédiaire doit en tous les cas agir en “fluidificateur” de la circulation d’information et chercher à “casser les silos”.
    • Travailler en collaboratif est donc une vraie ‘valeur partagée’ à inscrire dans l’ADN de l’organisation: en veillant à ce qu’elle soit initiée et communiquée au plus haut niveau de l’entreprise, réellement cascadée par le management intermédiaire, et surtout appliquée: l’exemplarité, en la matière, n’est pas une option.

1 limiteur d’efficacité : « le FLOU »

  • FLOU : Surtout quand on cherche à responsabiliser et à renforcer le niveau d’exigence associé, il est important d’être suffisamment clair sur les attentes et les rôles. Les dirigeants ont un travail personnel à faire pour clarifier ce qui est essentiel pour eux, dans la réalisation du projet, et  au delà du sens en terme de comportements souhaités.

Conclusion :

En substance, l’innovation managériale peut trouver une motivation forte à répondre à la question suivante : « Comment se préparer en équipe à affronter les prochains écueils ».

EN QUOI UN OUTIL LOGICIEL POURRAIT VOUS AIDER À ALLER PLUS LOIN?

Une fois que vous avez décidé d’adopter un nouveau dispositif managérial ou de renforcer un dispositif existant, que vous avez bien défini la façon de l’organiser, vous pouvez alors compter sur les outils logiciels comme intra’know (www.intraknow.com) en tant que relais d’efficacité au quotidien.

Reprenons les 10 verbes de la synthèse pour illustrer les apports potentiels :

  • RECRUTER : s’assurer que les données sur les candidats sont bien partagées en 1 seul point et que les différentes étapes (entretiens, tests, mise en situation, ..) sont bien respectées
  • INTEGRER : le candidat devient collaborateur, vous pouvez organiser un parcours d’intégration mélant prise d’information (documents de référence du service concerné, livret d’accueil…), rendez-vous avec homologue ou parrain, suivi de l’acquisition des connaissances (quizz ?), etc…
  • STRUCTURER : bien mettre en avant les rôles de chacun (trombinoscope individuel, organigramme…), suivre l’évolution des compétences pour repérer les futurs cadres (RH/GPEC..), gérer un portefeuille d’actions stratégiques…
  • COMMUNIQUER (REUNIR) : organiser des réunions (invitations, état des actions passées, programmation et répartition des actions à réaliser), donner régulièrement de l’information (fil d’actualité), partager les données essentielles dans le dossier de cadrage des projets…
  • DECIDER : faire remonter les initiatives (boite à idées, forum d’échanges…), organiser des CODIR/COPIL pour étudier les sujets importants, bénéficier de tableaux de bord, communiquer les décisions
  • ASSUMER : conduire efficacement les projets décidés avec un partage facilité du dossier de cadrage, du planning et du suivi des actions, pouvoir traiter les alertes, faire du reporting facilement
  • RESPONSABILISER : affecter les rôles et les actions, obtenir et suivre les engagements en retour
  • EXIGER : mettre en ligne une cartographie de processus, mettre en place des workflows pour faciliter la bonne exécution d’activités sensibles (incidents, réclamations,…), s’assurer de la bonne lecture (voire appropriation) de documents de référence, …
  • RECONNAITRE : suivre les avancements, communiquer sur les succès (fil d’actualité, news,…), organiser des rituels, capitaliser les compte-rendus d’entretiens individuels,…
  • FORMER : suivre l’évolution des compétences individuelles et collectives, évaluer les attentes (entretien individuel), programmer un plan de formation, traiter les demandes de formation individuelles…

 

DÉTAIL DU DÉROULEMENT DE ATELIER « EFFET MIROIR »

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Les 3 grands champs de l’innovation managériale.

  • faire sauter les filtres hiérarchiques
  • faire émerger de nouvelles options stratégiques
  • optimiser les ressources

BINOME N° 1

Importance du bien-être des salariés mais difficulté de faire participer tous les collaborateurs.

Problématique : remontée d’info, freins de communication, sources de stress, idées reçues, etc…

2 actions :

  • stratégie prospective (participation de tous les collègues / divers thèmes)
  • entreprise libérée (holacratie)

Bilan plutôt positif, mise en place récente

Pistes :

– faire en sorte que les gens participent, soient motivés, prise de décision rapide,  etc.. Partager, discuter, échanger, créer de la cohésion d ‘entreprise

– holacratie (avec support logiciel) : définition des rôles et des idées/actions, gestion des tensions par la remontée d’info => collaborateurs plus participatifs, plus agiles, plus autonomes, plus « engagés ». Mais attention aux promesses.. Engagement d’un groupe.

  BINOME N°2 

Problématique : (trop ?) fort niveau d’exigence => baisser la pression, comment positionner le curseur, laisser les gens s’exprimer, s’épanouir au sein de l’entreprise ?

Excès de pression = frein/blocage.

Importance de la capacité à gérer l’humain (engagement, valeurs de l’entreprise et perso). Etre attentif à la personnalité des gens recrutés. Promesse de participation à l’aventure.

Valeurs (humain, client, agilité) qui donnent droit à l’erreur. Prise de risques assumée.

Valeurs (performance, engagement, cohésion, simplicité) : trop « fouet ».

Bonnes pratiques : conclusion entretien annuel, évaluation également par le collaborateur (effet miroir)

Problématique :

comment être réactif/agile malgré la distance ? Comment développer les capteurs dans le management intermédiaire ? Comment faire pour que les indicateurs soient plus sensibles ? -> gestion des temps de management (réunions obligatoires hebdo) sont dans le calendrier.

Nouveaux venus partagent les valeurs et cela facilite leur intégration.

Importance du bien-être (potager, exercice « vis ma vie »).

Attention : une fois engagé dans le collaboratif, bien veiller à la mise en place/réalisation des idées. Attention au flou.

BINOME N° 3  

Problématique : motivation des collaborateurs, faire en sorte que les gens ne travaillent pas dans leur coin (difficile pour les collaborateurs les plus anciens).

Pistes : retravailler sur les valeurs et l’intégration du salarié. Notion de zone de confort.

Comment mobiliser les collaborateurs, activer les leviers ?

=> création d’un sentiment d’urgence pour essayer de sortir de la zone confort (par petites touches)

=> Donner du sens, donner des raisons de quitter les modes de fonctionnement actuels pour créer les conditions du changement.

=> Engager les collaborateurs sur des sujets pas forcément directement reliés à l’entreprise afin de favoriser les futurs échanges internes.

=> Briser les silos et créer de la transversalité.

Attention : Pb de relations entre les différents services/fonctions -> importance du rôle du manager (qui voudrait garder le contrôle, le pouvoir…).

BINOME N°4

Comment ré-initier la croissance de l’activité différemment (à 2 chiffres) ?

Problématiques :

  • une pause dans la croissance =>besoin de relancer différemment avec un dirigeant moins en 1ère ligne de tous les sujets
  • un quotidien pressurisant : disponibilité 24/24.
  • Managers fonctionnent en silo
  • Nouveaux profils vs profils plus anciens (opposition ?)
  • Notion d’engagement

Actions mises en place :

  • Coaching
  • Comité de pilotage (4 pers.)

Attention : comment structurer l’autonomie des managers?

Bibliographie:

La faillite de la pensée managériale – Francois DUPUY

La fin du management – Gary HAMEL

La belle histoire de FAVI – Jean Francois ZOBRIST